“Generatieoverdracht is steeds minder vanzelfsprekend”

Het familiebedrijf is iets moois. Het roept een beeld op van normen en waarden, betrokkenheid, moraal, stabiliteit en continuïteit. Toch vormt het door allerlei maatschappelijke ontwikkelingen geen wet van Meden en Perzen meer dat het in handen overgaat van de volgende generatie. Gesprekken daarover zijn soms lastig en er kunnen complexe en gevoelige situaties op tafel komen. Baker Tilly begeleidt deze trajecten en zorgt voor verbinding en waardevolle inzichten.

“Bij familiebedrijven blijkt opvolging binnen de eigen kring, door zoon of dochter bijvoorbeeld, steeds minder vanzelfsprekend”, steekt Bert Lippens, corporate finance-adviseur bij Baker Tilly, van wal. “Zo kan het verstandig zijn om nieuw kapitaal van buitenaf aan te trekken als je wilt groeien om relevant te blijven in een snel veranderende markt. Maatschappelijke opvattingen veranderen ook. Voor ondernemers van de generatie die nu zo’n beetje de pensioengerechtigde leeftijd bereiken lag het min of meer vast dat zij de zaak van de ouders zouden overnemen. Hun kinderen zijn echter grootgebracht in een tijd waarin steeds meer ruimte kwam voor zelfontplooiing, dus de ruimte krijgen om je eigen keuzes te maken. Ouders van tegenwoordig vinden het in de eerste plaats belangrijk dat hun kind gelukkig wordt. Weliswaar betreft het een generaliserende beschouwing, maar we zien deze ontwikkeling zeker terug in de maatschappij en in het bedrijfsleven.”

Juiste competenties

Volgens Kees van Dijk, belastingadviseur bij Baker Tilly, is vandaag de dag makkelijker bespreekbaar of de beoogde opvolger over de juiste vaardigheden beschikt. “Het blijft een gevoelig onderwerp, maar bij twijfel durven de ouders of juist de nieuwe generatie dat eerder aan te kaarten. Daarbij speelt in bepaalde gevallen mee dat andere leden van het managementteam, die wellicht geen deel uitmaken van de familie, vaak ook aandelen in de zaak bezitten en verlangen dat zij in de toekomst kunnen samenwerken met iemand die de juiste competenties heeft. Je moet er dus kritisch over nadenken of de volgende generatie geschikt is of dat eventueel op termijn kan worden via een opleidingstraject.” Lippens: “Overigens vragen sommige ondernemers zich af of ze hun kinderen een dienst bewijzen door hen het bedrijf in de huidige tijd en omvang te laten voortzetten. Zelf hadden ze misschien in economisch opzicht de wind mee, maar is dat nu niet meer zo vanzelfsprekend. Degenen die ooit zelf met de zaak begonnen, deden dat met een pioniersmentaliteit. Daarna volgde de fase van sturen en managen, wat zij met vallen en opstaan leerden. Dat vergt andere skills en misschien blijkt wel dat hun kinderen ook beter uit de verf komen als ze kunnen pionieren.”

Eigen onderneming starten

Onlangs organiseerde Baker Tilly voor haar klanten een informatiebijeenkomst op het gebied van familiebedrijven en overnames, opgesplitst in twee thema’s: het bedrijf wel of juist niet laten overgaan na de volgende generatie? Daarbij werd een interessante invalshoek naar voren gebracht. Van Dijk: “Hoe zou het zijn om de zaak extern te verkopen en met de opbrengst de kinderen te helpen hun eigen onderneming te starten? Die optie verschijnt tegenwoordig steeds vaker op de agenda. Wellicht voelt de nieuwe generatie zich aangetrokken tot een andere branche of ziet zij veranderingen in de markt die om een andere koers vragen. De strubbeling binnen een familiebedrijf is weleens dat de huidige eigenaren claimen dat iets al tientallen jaren perfect werkt, terwijl hun kinderen daaraan twijfelen. In steeds meer gevallen krijgen zij van hun ouders de ruimte om binnen de bestaande onderneming te pionieren, bijvoorbeeld met een automatiseringsproject of AI. Je neus stoten en daarvan leren hoort erbij. Uiteraard leent niet elke bedrijfstak zich hiervoor, maar we kennen genoeg voorbeelden waarin zo’n modus de onderneming toekomstbestendiger maakt en de nieuwe generatie aan boord blijft.”

Cultuur en identiteit

Binnen familiebedrijven rust van oudsher een zeker taboe op verkoop aan een externe partij, maar dat begint te veranderen. Van Dijk: “Schaalvergroting kan een onderneming relevanter en slagvaardiger maken in de branche of zelfs noodzakelijk zijn om te overleven. Soms verwachten afnemers dat je met hen meegroeit. Overname door een concurrent of een grote groep die al meer kleinere bedrijven heeft samengebracht behoort tot de opties, maar kijk ook eens naar private equity. Het betekent natuurlijk wel iets voor de DGA en eventuele kinderen die in de zaak zitten. Laatst sprak ik een ondernemer die zei: ‘Ik pieker er niet over om aan de leiband te gaan lopen.’ Het kan ook lastig zijn om je naam op de gevel te zien staan, zeker richting de buitenwacht, terwijl het beleid niet meer strookt met hoe je het oorspronkelijk zelf voerde.” Lippens erkent de zorgen die binnen veel familiebedrijven heersen omtrent een veranderende cultuur en identiteit na een overname. “Wees er ook in dat opzicht kritisch op met wie je in zee gaat. In de markt van private equity zien wij verschillende partijen met een kortetermijnvisie, die na een aantal jaren weer willen uitstappen. Daartegenover staan de zogeheten family offices: vermogende families met zelf een ondernemersverleden en de drive om iets terug te geven aan de maatschappij. Goede kans dat zij dezelfde taal spreken en niet zelden hebben ze een oneindige tijdhorizon.”

Familiestatuut

In dat spanningsveld bewegen de adviseurs van Baker Tilly zich. Van Dijk: “Hoe zorg je ervoor dat je een optimale balans vindt tussen continuïteit van de onderneming en harmonie binnen de familie? Daar komen vaak emoties bij kijken, dus maak dingen bespreekbaar. Om een voorbeeld te geven: heb je als vertrekkende generatie goed voor jezelf gezorgd? Stel dat je voor je inkomen afhankelijk blijft van de onderneming, hoe gaat dat dat wanneer het economische tij keert of er grote investeringen gedaan moeten worden?” Lippens: “Vandaar dat wij aan het begin van een overnametraject het liefst een nulmeting doen in de vorm van een bedrijfswaardering en een financieel plan voor de overdrager opstellen, om inzichtelijk te maken hoe alles ervoor staat.” Hij hamert op het belang van een familiestatuut. “Daarin leg je allerlei belangrijke zaken vast, zoals ieders rol en verantwoordelijkheid, huwelijkse voorwaarden, testamenten en hoe je in de toekomst met elkaar omgaat. In een ideale situatie wordt het een levend document, dat zich ontwikkelt met de maatschappij, de economie, de onderneming en de familie, zodat iedereen altijd weet waar hij of zij staat. Wij helpen de betrokkenen door hen een spiegel voor te houden en scenario’s te schetsen op basis van onze kennis en ervaring. Zo begeleiden we hen in een doordacht overnametraject, wat de uitkomst ook is.”

Meer weten? Kijk op Baker Tilly.